QUESTION 20 : QUELS SONT LES DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES BANQUES AUJOURD’HUI ?

Pendant les années 60-70’s, les effectifs bancaires se sont développés sous l’effet d’une bancarisation croissante liées notamment à l’obligation de recevoir les salaires sur un compte bancaire. Le premier coup de frein aux embauches dans le secteur bancaire est lié à la première crise pétrolière. A cette époque, les jeunes étaient recrutés le plus souvent avec un niveau de diplôme limité et faisait carrière dans l’établissement, les meilleurs éléments bénéficiant de la promotion interne pour accéder à des postes d’encadrement. A ce stade, la gestion des ressources humaines se révélait plutôt rigide et uniforme avec peu de mobilité inter fonctionnelle des décisions salariales automatiques et peu de temps partiel.
Les années 90-2000, ont vu le développement croissant des nouvelles technologies. La démocratisation d’internet, la multiplication des Smartphones, et autres tablettes dans les années qui ont suivies, plante un décor bien différent aux entreprises qui sont tenues de continuer à s’adapter à leur environnement pour communiquer et rester attractif. Dans ce contexte les générations actuelles n’ont plus les mêmes attentes que les précédentes, que se soient en terme de carrière, de reconnaissance, de moyens de communiquer…
Ces composantes de l’environnement actuel, conduisent les entreprises à porter une attention toute particulière sur leur ressources Humaines et sur la gestion de celle-ci. En effet, rappelons le, la gestion des ressources humaines consiste à coordonner les moyens humains de l’entreprise et les besoins de celle-ci. Cette coordination permettant de conduire à une certaine performance de l‘entreprise et à une certaine réalisation des collaborateurs. Dès lors, la fonction de la GRH est plus que jamais stratégique dans l’entreprise. Elle s’inscrit dans des plans moyens long terme qui assure une stabilité de l’entreprise en anticipant les besoins futurs.

Dès lors le questionnement actuel de l’ensemble des établissements bancaires sur le devenir du modèle bancaire induit inéluctablement les GRH a s’interroger sur les défis qui les attendent. Ces derniers portent non seulement sur la recherche de compétitivité (I) mais également sur leur capacité à orchestrer les évolutions (II)

I. La recherche de compétitivité

Les récentes crises passées, subprimes, crise de la dettes,…, ont conduit à une détérioration de l’image de la banque. La confiance s’est dégradée tant dans la relation avec le client que dans la relation avec le futur salarié. Les nouveaux intervenants que sont les banque en lignes ou les géants d’internet sont de sérieux concurrents. La GRH va dès lors devoir intervenir pour restaurer l’image de la banque (A) et accompagner le changement (B). Ces actions doivent être menées malgré une forte volonte de maitrise des couts.

A. restaurer l’image de la banque.

La banque va devoir recruter dans les années 2015/2017 environ 40 000 collaborateurs compte tenu des derniers départs à la retraite des baby boomers. Ces embauches seront effectués dans le domaine commercial mais également dans le domaine informatique, technologique et data, ainsi que dans le domaine de la conformité. ( ex bnp 1000 personnes déployées dans la conformité ).
La mission des GRH est de rendre l’image de la banque attractive pour les générations Y et Z qui ont des attentes différentes que leur prédécesseurs en matière de travail. Pour se faire, il faut faire connaitre le métier, rappeler qu’il s’agit d’un métier socialement et économiquement utile, que l’ambiance de travail et les relations clients sont enrichissantes. L’utilisation des réseaux sociaux est le moyen adapté à utiliser.
Par ailleurs, pour maintenir une qualité de service de bonne qualité, la GRH doit investir des moyens dans la formation du personnel pour renforcer les compétences et l’expertise, compte tenu de l’exigence accrue de la clientèle et de son avertissement croissant sur les domaines bancaires au travers notamment d‘internet. Cet accompagnement est essentiel pour faire entrer le personnel dans l’ère du digital.

B. la conduite du changement.

Les modes de communication évoluent, les échanges avec les clients évoluent. Dès lors la formation du personnel devient un enjeu majeur du service client de demain. L’accompagnement du changement des comportements devient indispensable.
Des lors, la GRH doit mettre en place un dispositifs d’accompagnement des managers et des équipes: par la formation, par la constitution de groupe de travail, par la proposition de modification d’affectation…..
En effet, les besoins des clients évoluant, la recherche de flexibilité ( souplesse des horaires,) , la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les évolutions des métiers doivent être observé par la GRH, de même que la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés ( ex: gabiste). Cette modification de la « consommation de banque » par les clients entraine des bouleversements importants dans les habitudes de travail des salariés du secteur bancaire traditionnel qui doit être accompagner par la GRH. Il convient de rendre les salariés polyvalents mais en assurant une qualité de services différenciés par rapport aux concurrents.


Mais un autre défi, non des moindre se fait jour aux vus de ces évolutions annoncées, il s’agit de réussir à fédérer des générations dissemblables

II. L’orchestration des évolutions

En effet, la GRH se trouve confronter à un double défi. D’une part, les Lois sur les retraites ont repoussés l’âge légal de départ, créant une génération de 55/65 ans à motiver (A) et d’autre part, les évolutions à venir conduise à porter une attention particulière aux générations Y et Z qu’il faut séduire (B).

A. la gestion des fins de carrière

La GRH doit tenir compte de 2 phénomènes qui se cumulent. D’une part les quinquas d’aujourd’hui sont rentrés dans la vie active plus tard, et d’autre part, ils subissent l’allongement de leur durée de cotisations, ce qui induit un départ plus tardif. Des lors, alors qu’il y a encore 2 ou 3 ans, les salariés quittaient l’entreprise à 60 ans et prenaient leur dernier poste vers 55ans, aujourd’hui les salariés de 55 ans ont encore une dizaine d’années de travail devant eux. La GRH doit donc réussir à les motivés, en capitalisant sur leur savoir et en les intégrant dans les projets de demain tel que le digital par le biais de formation.

B. la nécessaire séduction des générations Y et Z

La GRH doit trouver les leviers pour recruter des jeunes en remplacement des baby-boomers qui partent massivement à la retraite. Cependant, les nouvelles générations n’ont plus le même rapport au travail que leurs ainés. Ils ne se voient plus dans la même entreprise toute leur vie et sont près à partir à l’étranger si l’opportunité se présente. Ils sont adeptes des réseaux sociaux, habitués des nouvelles technologies et à l’accès rapide aux informations. Ils n’ont pas le même rapport à la hiérarchie, ils souhaitent un management personnalisé ou on reconnait leur talent, ils sont appètents au digital, ils sont « plus influencés par leur pairs que par leurs pères ».
Dès lors la GRH doit accompagner cette modification de méthode du management qui se veut plus proche et moins hiérarchique, qui favorise la communication informelle, pour permettre une bonne intégration de ces jeunes et tenter de retenir les talents.


Conclusion:

Il est essentiel pour les banques de répondre et d’anticiper les défis de GRH de demain afin de garder à l’entreprise l’avantage concurrentiel dont elle dispose. Les nouveaux intervenants sur le secteur vont être dans les prochaines années de rudes adversaires qu’il faudra combattre avec leur propres armes, c’est pourquoi le virage du digital est incontournable pour tous les établissements traditionnels et que l’accompagnement des salariés est indispensable au travers d’une fonction GRH organisée et compétente.


Nathalie